一、人力資源需求預測

    依據未來5年戰略目標預測管理人員需求計劃。

     (一)公司機構預測

    目前公司組織機構含主體公司為6家、區域公司10家，控股公司3家，按施工產值完成遞增，組織機構及人員按比例10～20%的增長，預計到2015年主體公司可發展至8家具有一級資質的法人公司， 15家專業承包公司（其中具有一級資質的有6家），設備、材料為獨立控股公司或專業公司。

 

組織機構配置

    公司在發展遠景主要是加強二級主體公司的力量，2015年二級主體公司管理人員按120人計，區域公司按25人計，集團公司人員控制在80人左右，專業公司35人左右，投資控股公司20人左右，項目中心200人，總人數達1500人左右。

 

管理人員需求預測

    特殊操作崗及勞務人員按近五年企業自營施工項目完成用量及09年全國人平均勞動生產率20萬/年預測，2015年勞務用工及特殊操作崗人員總數

 

勞務人員用量

     （四）專業人才結構配置：

    2015年集團機關所有管理崗位100%為本科及以上學歷且五年以上本專業工作經驗，二級機關要求為三年以上本專業工作經驗，各專業技術人才45歲以下將成為主導力量，工程技術人員與經營管理人才之比3:2，高、中、初級職稱之比1:2:3，各專業注冊人員滿足企業資質及工程需求。

 

 

     （一）人才戰略理念

    1、企業要做大、做強、做優、做精，靠的是人才，靠的是不 同專業、不同層次的優秀人才隊伍，靠的是支撐企業發展的核心人才團隊。因此公司在制定戰略規劃的同時必須考慮人才建設的投入保證及其穩定性，充分認識到人才在企業發展戰略中的重要作用。

    2、建立科學的人才觀。各級領導要把人才開發作為關系到企業興衰的大事來抓，進一步提高認識。       

     以“德才兼顧、量才適用、以才育才”作為基本的人才觀，要把那些德才兼備、敢創善管的作為集團發展的關鍵人才，放在重要的領導崗位上。把那些精于專業、長于技藝、勤于實踐、忠于職守、勇于創新樂于奉獻的作為重要人才放在各個專業技術和管理崗位上。對于凡能發揮潛能，創新開拓，在集團公司生產經營活動中能做出積極貢獻的人都將納入人才隊伍進行管理。

    1、采用以“內部培養為主、外部引進為輔”的用人方針，把重要職位和關鍵崗位留給企業自己培養的人才，并輔以有效的人才激勵措施，通過長期的努力，為企業培養和留住一批核心人才和核心團隊。

    2、制定和實施短期的、中長期的人才培養計劃。對于應屆畢業大學生必須到項目工地進行1至3年短期實踐鍛煉，通過考察使用從中選拔一批的有潛質的、有事業成就感、學習型并勤奮敬業、工作業績突出的后備人才，再通過3-5年培養，可以成長為技術專家型人才。對具備較強領導能力和組織管理能力人才要敢于給予重任，用事業來培育人才，用事業來留住人才，最終用人才來支撐事業的發展。

    3、建立良好的人才工作機制，激發人才活力。人才的活力取決于機制，好的機制對人才的素質和潛能會起到積極的驅動作用。通過薪酬福利激勵、通過工作激勵等機制激發員工活力。

    4、建立和完善約束機制。對工作不負責任、不能勝任本職工作或不能完成工作任務的員工進行負激勵。負激勵作為正向激勵的補充手段，也是必不可少的，關鍵是不能以罰代管，不能不教而誅，要嚴格掌握懲罰的尺度。

    要實現公司人才發展戰略目標，人才開發工作必須緊密地與各項經營管理工作相結合，更好地為經營生產工作服務。因此，工作中就要不斷解放思想、實事求是、與時俱進、努力創新，積極探索人才開發的制度創新，

    1、創新人才引進和開發機制，聚集大量優秀人才。在人才引進方面變單一形式為多種渠道引進不同層次人才，由全面鋪開逐步變為重點引進。進一步建立完善人才引進的配套政策，實現引進人才身份的多樣化，逐步提高“社會人”比例。重視現有人才資源的開發和利用，加強創新型人才的培養。

    2、創新分配激勵機制，調動和凝聚一切積極因素。加快建立適合企業實際的，有利于吸引人才、留住人才、人盡其才的分配機制。要遵循人才成長規律，尊重人才個性，促使人才把個人的事業與社會理想、社會責任有機結合起來，創造一個有利于人才脫穎而出、人盡其才的良好企業環境。

    3、創新人才的市場機制，推動人才的合理配置。將市場機制作為實現人才資源優化配置的基礎，逐步引進人事代理等市場化管理模式，在做好人才引進的同時，加強人才資源在企業內部的合理流動，實現人才的合理配置。

此部分人員主要由長成勞務及社會上有資歷的勞務公司解決，但要逐步形成集團公司自有穩定的特殊操作隊伍，如鋼結構制安、機械化安裝、電氣、壓力管道及容器、鍋爐安裝等專業施工隊，在行業上占據優勢。

    1、建立以戰略為導向，KPI為核心的績效管理體系，發現員工知識和技能的不足，激勵優秀員工，淘汰不合格員工；績效管理方法具備可操作性，與薪酬管理和培訓管理相結合；

    2、在一般員工考核制度之外，單獨制定集團公司直管干部考核辦法；

    3、集團公司制定績效考核的指導原則，各所屬單位和業務板塊根據實際情況制定實施辦法；

    1、以現有薪酬體系為基礎，建立符合其他業務特點和外部市場要求的薪酬結構，完善地區性的薪酬配套政策，以達到用薪資來激勵員工的效果。

    2、加強對外部市場薪酬狀態的跟蹤，對系統內部崗位定期開展崗位價值評估，動態調整薪酬總額和結構。

    3、建立與績效考核掛鉤的薪酬機制；建立崗位內部的薪酬調整和上升通道。